Каталоги индустрии детских товаров

«Если не убрать лужу перед входом, вся работа будет коту под хвост»

17:42, 29 Октября 2018

«Если не убрать лужу перед входом, вся работа будет коту под хвост»
1100
Автор: (redactor) АИДТ

Bсю жизнь я играю в игры от футбола до домино и в последние годы занимаюсь этим профессионально. «Мосигра» — это не только сеть розничных магазинов; у нас есть свое издательство, своё производство, фабрика в Подольске. В этом году компании исполняется 10 лет. Мы начинали этот бизнес вчетвером — я, мой друг и наши жены. И совершили самую типичную ошибку стартапера — сделали игру, которая оказалась никому не нужна, и выпустили большим тиражом. Пытались продавать ее в разные магазины, но никто не хотел брать, говорили, что это «тотальный фейл». Нас это так зацепило, что мы решили сделать свой магазин, продали все те игры и еще кучу всего.

О работе с людьми

С обеих сторон прилавка находятся люди — это покупатели, продавцы. Первая очень важная вещь, которую я понял, — надо развивать умение работать с людьми, учиться мотивировать сотрудников, выстраивать команду единомышленников. И умение убеждать клиента в том, что мы делаем хорошее дело, что мы можем быть ему полезны. Я считаю, что в любом стартапе лояльность намного важнее профессионализма.

1_GyeZ1hW1SFXxB2j7jgmIkA.jpeg

На первом этапе нужно сохранить приверженность идее, которая еще ничем не доказана и не подкреплена цифрами. При этом важно вовремя привести в коллектив профессиональных людей, которые будут повышать общий уровень. Сам на эти грабли наступил. Я считал, что все сотрудники должны быть выращены с нуля. Это круто работает на микроклимат в коллективе, но в какой-то момент начинаешь чувствовать острый дефицит новых идей.

За 10 лет мы разработали свои способы мотивации людей работать именно у нас. Мы не можем тягаться с «Газпромом», поэтому в первую очередь делаем акцент на нематериальной мотивации. Человек хочет быть уверен в том, что он делает хорошее дело, хочет быть причастен к чему-то великому, хочет получать удовольствие от нахождения в коллективе. Это несложно сделать. Наша главная задача в том, чтобы они работали, чтобы им очень нравилась атмосфера и само дело. Конечно, в какой-то момент они уйдут, но уйдут со слезами на глазах и при любом удобном случае будут возвращаться.

В 2010 или 2011 году, уже имея 8 магазинов в Москве, мы решили, что «держим бога за бороду» и пора захватить регионы. За три месяца мы открыли 10 магазинов в регионах. Из них сейчас работает один.

Прежде, чем у нас начало что-то получаться, мы совершили кучу ошибок. В 2010 или 2011 году, уже имея 8 магазинов в Москве, мы решили, что «держим бога за бороду» и пора захватить регионы. За три месяца мы открыли 10 магазинов в регионах. Из них сейчас работает один — чувствуете масштаб фиаско? Это был очень дорогой урок. Я сделал вывод, что ошибки, по сути, это платное обучение. И если я разрешаю себе обучаться за деньги, и в том числе ошибаться, я должен разрешить это и своим сотрудникам. Мы поощряем передачу предпринимательских полномочий, а именно возможности принятия риска, вплоть до продавцов. Они могут не проводить сделку, если считают, что это повредит нашей репутации.

О ценностях компании

Этап появления в команде профессиональных управленцев и менеджеров очень серьезный, потому что более квалифицированный сотрудник повышает уровень всей команды. Либо все остальные сотрудники подтянут свой уровень и научатся соответствовать, либо кто-то из них покинет «корабль», и на его место придут новые.

В такие моменты важно, чтобы не размывались накопленные ценности и общее направление движения. Поэтому цели, ценности и миссия компании должны быть сформулированы, прописаны и проговорены. При этом миссия не высечена в камне на ресепшене. Это ориентир, на который смотрит человек, который стоит перед выбором. Миссию мы обсуждаем коллективно, чтобы все мнения были учтены. Получается перечень вещей, за которые человек будет награжден, и несовместимых с нашей работой поступков, «смертных грехов».Если к нам в магазин приходит человек и хочет купить игру, которой у нас нет, мы отправим его в магазин конкурентов, дадим адрес и телефон, сами уточним наличие.

«Покупатель — друг». Нашим основным продуктом являются эмоции и клиентоориентированность, а не картонные коробки. Если к нам в магазин приходит человек и хочет купить игру, которой у нас нет, мы отправим его в магазин конкурентов, дадим адрес и телефон, сами уточним наличие. Лишь бы покупатель смог удовлетворить свою потребность. Наша главная задача не в том, чтобы «выпотрошить» человека в момент первого контакта, а мотивировать его приходить каждый раз, когда у него появляется подобная потребность.

О лояльности к бренду

Десять лет назад в России не было рынка настольных игр. Он сам по себе выдуманный, в некоторым смысле, — где-от посередине между книгами и подарками. В первую очередь настольные игры покупают в подарок, при этом на них действует много ограничений, которые действуют на книги. Это авторский продукт, нужно покупать авторские права. Он требует перевода, поэтому нельзя просто взять и импортировать игры из одной страны в другую.

Большая часть исследований о том, как сейчас покупатели делают выбор, показывает, что цена уже давно не является определяющим фактором для покупки. Главный фактор — узнаваемость бренда, лояльность к бренду. Поэтому важно слышать, какую эмоцию клиент хочет получить, и эту эмоцию ему транслировать.

У себя внутри компании мы долго думали, каким образом обучать сотрудников, чего мы от них хотим. И мы пришли к выводу, что наша формула — «Делай больше». В каждом моменте мы должны сделать чуть-чуть больше, чем от нас ожидает клиент.

Прежде чем внедрять инновации и делать приятные штуки, нужно устранять то, что клиентов бесит.

Клиентоориентированность — это не модное маркетинговое слово, а очень прагматичный инструмент, который влияет на продажи. Соответственно, управляя клиентоориентированностью, мы экономим на маркетинге. Каждый год мы делаем простое упражнение — отвечаем на вопрос «Что бесит моего клиента?» Бесят реально одинаковые вещи: очереди на кассах, лужи перед входом, прилипчивый консультант. Бесит, когда нет сдачи. Прежде чем внедрять инновации и делать приятные штуки, нужно устранять то, что клиентов бесит. Если не убрать лужу перед входом, вся работа будет коту под хвост.

О маркетинге

Мы еще 10 лет назад путем эксперимента поняли, что если снять пленку и открыть коробку, то конверсия в покупку вырастет в 2 раза. Двухминутная блиц-игра увеличивает конверсию еще в 2 раза. Получается, что продавать больше совсем не сложно, но всем лень этим заниматься, потому что открытая коробка уже как бы «неликвид».

Что касается скидок, то незаслуженные скидки, на мой взгляд, не являются мотиватором. Поэтому мы не просто даем скидку, а предлагаем сыграть с продавцом в «Дженгу» на скидку (игроки по очереди достают блоки из основания башни и кладут их наверх, делая башню всё более высокой и всё менее устойчивой — прим. ред.). Выиграл — получил скидку, не выиграл — не получил. Оказывается, что человек, который выиграл и заслужил скидку, с большей вероятностью конвертирует ее в покупку. Он понимает, что мог ее не получить.

Еще одно важное чувство с точки зрения клиента — это чувство причастности. Все слышали о краудфандинге, а я немножечко с ним поиграл и экспериментировал. И я могу сказать, что для нас краудфандинг — это не способ собрать тысячи долларов, на самом деле это крутой маркетинговый инструмент, создающий причастность.

Прошлой осенью у нас вышла новая версия игры «Шакал: Архипелаг». Перед этим мы написали письма всем игрокам с приглашением принять участие в разработке, внести правки. Письмо получили тысячи человек, хотя пришли всего 20. Но те тысячи знают, что их пригласили: «Я не пошел, это мой выбор, но меня помнят».

Следующим шагом был краудфандинг. Мы собрали 15 000 долларов, не бешеные деньги. У нас есть регламент, по которому закупщик на внутреннем портале пишет релиз, когда продукт поступает на склад первый раз. Обычно пишут что-то вроде «поступил продукт, цена такая-то». Релиз на игру «Шакал: Архипелаг» выглядел так: «Ребята, поступила новая игра, цена такая-то. Но пока я писал этот релиз, игра закончилась, следующая поставка через 2 недели». Ажиотаж был невероятный за счет этого вовлечения, мы такого не ожидали. Первая партия новой игры появилась в сентябре, и мы до февраля не могли удовлетворить спрос! Только в конце сезона мы догнали спрос и смогли производить столько коробок, сколько рынок был готов потреблять.

Мы стараемся в каждой точке контакта делать больше, в том числе делать так, чтобы каждый контакт с нашим брендом был бесплатным приключением или радостью. У нас есть бесплатная игровая зона для клиента — пришел, поиграл, ушел. При этом он не обязан ничего покупать. Клиент воспринимает это как развлекуху, у него в голове появляется связка «Мосигра = положительные эмоции». Развлекая покупателя, мы транслируем позитив!

Источник: Программа СКОЛКОВО Практикум




Авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий: войти

Вы также можете войти через соцсети:  


Другие материалы рубрики

Новости отрасли

24 Августа 2017

Впервые с начала кризиса россияне стали больше покупать дешевых игрушек
240
Впервые с начала кризиса россияне стали больше покупать дешевых игрушек

На это повлияли промокампании ритейлеров и увеличение ассортимента производителей...

Новости отрасли

7 Сентября 2018

На конференции Spielwarenmesse® Dialog представят юбилейную программу выставки
290
На конференции Spielwarenmesse® Dialog представят юбилейную программу выставки

13 сентября в Москве состоится конференция, посвященная 70-летию Всемирной выставки игрушек Spielwarenmesse в Нюрнберге...

Новости отрасли

24 Августа 2017

Как выбрать школьную форму
200
Как выбрать школьную форму

Специалисты Роспотребнадзора подготовили рекомендации покупки школьной формы...